Einleitung

In einem früheren Blog-Artikel habe ich den Unterschied zwischen einer aktivitäts- und einer ergebnisorientierten Strategie (results-oriented strategy) erläutert.

Doch wie sieht eine solche Strategie konkret aus? In diesem Beitrag zeige ich anhand eines Praxisbeispiels aus dem Bereich der öffentlichen Dienstleistungen – konkret aus dem Anwendungsfeld der beruflichen Eingliederung in der Invalidenversicherung – wie eine ergebnisorientierte Strategie entwickelt und beschrieben werden kann.

Methodisches Vorgehen

Die Entwicklung der ergebnisorientierten Strategie stützte sich auf ein qualitatives, mehrstufiges Vorgehen. Zentrale methodische Elemente waren:

• die theoretische Fundierung anhand der Balanced Scorecard für öffentliche Organisationen,
• die qualitative Datenerhebung und -auswertung mittels halbstrukturierter Interviews mit Fach- und Führungspersonen aus der IV-Praxis,
• sowie die Formulierung strategischer Ziele nach einem eigens entwickelten Ansatz.

Im folgenden Kapitel werden diese methodischen Schritte im Einzelnen erläutert.

Theoretische Grundlagen

Die Balanced Scorecard als Managementkonzept für öffentliche Organisationen

Die Entwicklung der Strategie stützt sich auf das Balanced-Scorecard-Konzept (BSC), wie es für Regierungen, öffentliche und Non-Profit-Organisationen von Bernard Marr (2009) weiterentwickelt wurde . Dabei steht nicht das ursprüngliche Messkonzept von Kaplan & Norton (1992) im Vordergrund, sondern ihr ganzheitliches Managementsystem aus dem Jahr 1996, in dem die Strategiekarten – «Strategy maps» oder “Value Creation Maps” – das Herzstück bilden.

In der vorliegenden Strategiearbeit wurden vier Perspektiven der BSC berücksichtigt:

• Anspruchsgruppen
• Prozesse & Finanzen
• Potenziale
• Partner

Das Modell der Balanced Scorecard lässt sich auch in einer Wirkungslogik nach dem IOOI-Modell (Input-Output-Outcome-Impact) übersetzen.

Formulierung von strategischen Zielen für öffentliche Organisationen

Unter «strategischen Zielen» werden Zielzustände verstanden, die entweder bereits bestehen und erhalten bleiben sollen oder künftig erreicht werden sollen. Synonyme hierfür sind „Wirkungen“, “Wirkungsziele”, „Veränderungen“ oder „beabsichtigte Ergebnisse“.

Die Formulierung klarer, spezifischer und messbarer Ziele stellt für öffentliche Organisationen – ob gesetzlich vorgegeben oder intern definiert – seit jeher eine erhebliche Herausforderung dar in , . Besonders anspruchsvoll ist sie bei immateriellen Ergebnissen („intangible outcomes“), die in vielen Bereichen des öffentlichen Sektors praktisch die Norm sind:

“The most important performance outcomes and enablers of future performance in government, public sector and not-for-profit organizations tend to be intangible in nature and therefore challenging to simply count.”

Dass diese Herausforderung nicht ignoriert werden darf, sondern eine klare Lösung braucht, bringen Performance Measurement Experte Stacey Barr und Bernard Marr treffend auf den Punkt:

“If we accept that an outcome is too intangible to measure directly, then we must also accept that there will be no evidence of the outcome occurring. And if there’s no evidence, then no one will notice whether it’s happening or not. So why invest time and money into an outcome that no one will notice? The clue here is that the vague way outcomes are worded often becomes an obstacle to identifying meaningful outcome measures.”

“Our perceived inability to design indicators for the more complex or intangible elements of our strategy is not due to the fact they can’t be assessed. This perceived inability to measure is mostly due to the fact that we are unclear what exactly we want to measure.”

Dass sich diese Herausforderung durchaus methodisch bewältigen lässt, zeigt die im Rahmen dieser Strategiearbeit entwickelte und erprobte Methodik zur strategischen Zielformulierung .

Datenerhebung und -analyse

Zur Identifikation strategisch relevanter Komponenten wurden halbstrukturierte Einzelinterviews mit insgesamt acht Fach- und Führungspersonen der Invalidenversicherung durchgeführt. Andere relevante Stakeholder – wie IV-Kundinnen und -Kunden, externe Ärztinnen und Ärzte oder Integrationspartner – wurden in dieser Phase nicht einbezogen.

Mit den meisten Teilnehmenden wurden zwei bis drei Interviews geführt; eine Schlüsselperson wurde insgesamt fünfmal befragt. Die Gespräche dauerten jeweils bis zu 1,5 Stunden. Die Interviewten repräsentierten unterschiedliche Hierarchieebenen – von Berufs- und Eingliederungsberater:innen über Prozess- und Kernprozessverantwortliche bis hin zu IV-Stellenleitenden.

Für das erste Interview diente der strategische Fragenkatalog von Bernard Marr als Grundlage . Anschliessend wurde das Denkmodell der Befragten analysiert, woraufhin ab dem zweiten Interview individuell vertiefende Fragen gestellt wurden. Die Interviewten wurden dazu ermutigt, sich zunehmend spezifischer auszudrücken und konkrete Beispiele zu nennen.

Alle Interviews wurden aufgezeichnet, transkribiert und mit einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Dabei kamen intuitive Codierungstechniken zur Anwendung, ohne vorgängige theoretische Vorgaben – die Kategorien wurden im Zuge der Auswertung entwickelt.

Die Analyse verfolgte drei Hauptziele::

1. Die strategischen Anspruchsgruppen, ihre Kernbedürfnisse sowie die relevanten Stakeholder und deren erforderliche Beiträge zu identifizieren.
2. Schlüsselbegriffe (Substantive und Adjektive) für die Formulierung strategischer Ziele zu identifizieren. Diese spezifische Wörter sollen sowohl den individuellen Bedürfnissen der Anspruchsgruppen als auch den gemeinsamen Interessen aller Stakeholder bestmöglich entsprechen
3. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen angestrebten Veränderungen zu rekonstruieren. Dabei wird „Ursache“ nicht als Aktivität (Tätigkeit oder Massnahme), sondern als vorgelagerte Wirkung verstanden – also als Veränderung, die Voraussetzung für eine nachfolgende Wirkung ist (z. B. Wirkung A → Wirkung B → Wirkung C; siehe Abbildung 1). Besonders wichtig war es, sogenannte „blinde Flecken“ zu identifizieren – also Wirkungen, die oft übersehen werden, etwa sogenannte Soft Outputs oder Soft Outcomes (Wirkungen B und C; siehe Abbildung 1).

Nach der Sammlung potenziell relevanter Begriffe wurden die Interviewten gebeten, diese mit Hilfe von Wortkarten in eine für sie zeitlich stimmige Reihenfolge zu bringen (siehe Anhang) – und daraus eine Geschichte zu erzählen. Die Ergebnisse dieser narrativen Übung flossen in die Analyse mit ein.

Die Interviews wurden im Zeitraum Februar bis März 2013 durchgeführt; die erarbeitete Strategie entstand im gleichen Jahr auf Basis der konsolidierten Ergebnisse.

Ergebnisse

Die entwickelte ergebnisorientierte Strategie wird in Form eines kompakten One-Pagers dargestellt. Diese Form der Präsentation stellt einen bewussten Kompromiss zwischen narrativem Text und der Visualisierung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen dar.

Die Strategie kann sowohl „von unten nach oben“ als auch „von oben nach unten“ gelesen werden – je nachdem, ob man die Perspektive der organisationalen Ressourcen oder des angestrebten Impacts einnimmt. In beiden Richtungen ergibt sich ein konsistentes und nachvollziehbares Narrativ, das den strategischen Logiken der Eingliederung folgt und im Idealfall selbsterklärend ist.

Im Folgenden werden ausgewählte Aspekte und Hintergrundüberlegungen näher erläutert.

Vision und Mission

Die Vision beschreibt den angestrebten gesellschaftlichen Impact der Invalidenversicherung – sie leitet sich direkt aus dem Zweck des Bundesgesetzes über die Invalidenversicherung (IVG) ab.

Auch die Mission orientiert sich eng am gesetzlichen Auftrag. Dabei ist zu beachten, dass Begriffe wie «Erwerbsfähigkeit», «Arbeitsunfähigkeit», «Eingliederungspotenzial» oder «Leistungsfähigkeit» sprachliche Konstrukte darstellen, die zur Formulierung messbarer strategischer Ziele nicht geeignet sind.

Strategische Anspruchsgruppen

Im Rahmen der Strategieentwicklung wurden drei direkte strategische Anspruchsgruppen identifiziert:

• junge Erwachsene
• psychisch erkrankte Menschen
• Menschen mit Migrationshintergrund (aus ursprünglich fremden Kulturkreisen).

Ausschlaggebend für die Festlegung dieser Gruppen waren einerseits ihre spezifischen Herausforderungen und ungelösten Probleme im Zusammenhang mit der (Wieder-)Eingliederung in den Arbeitsmarkt, andererseits ihre absolute und relative Grösse sowie erwartbare Entwicklungen hinsichtlich ihres künftigen Anteils an der Versichertenpopulation.

In der Praxis ist es durchaus möglich, dass eine versicherte Person mehreren dieser Gruppen gleichzeitig angehört. In solchen Fällen gelten sämtliche gruppenspezifischen strategischen Ziele kumulativ.

Während junge Erwachsene und Menschen mit psychischen Erkrankungen bereits seit über 20 Jahren im Fokus der IV stehen (vgl. ) , wird die Gruppe von Menschen mit Migrationshintergrund bislang nicht systematisch als eigenständige Anspruchsgruppe strategisch betrachtet. Ein Forschungsbericht von Bolliger et al. (2010) macht jedoch deutlich, dass diese Kundengruppe spezifische Differenzierungsmerkmale und Bedürfnisse aufweist – Erkenntnisse, die auch durch die vorliegende Strategiearbeit gestützt werden.

Die Studie von Bolliger et al. zeigt zudem, dass unter IV-Fachpersonen unterschiedliche Einschätzungen bestehen, inwieweit die beobachteten Merkmale und Bedürfnisse durch die IV überhaupt adressiert werden sollen oder können. Im Folgenden werden einige der in der Studie formulierten Argumente den Erkenntnissen aus der vorliegenden Strategie gegenübergestellt:

Bolliger et al. (2010)	Ergebnisorientierte Strategie (2013)
Es handle sich um Faktoren, die durch die IV nicht oder nur sehr begrenzt beeinflussbar seien: z. B. Sprachkenntnisse, berufliche und private Biografie, Einstellungen zu Gesundheit, Arbeit und Staat. Die IV stehe diesen Realitäten weitgehend machtlos gegenüber; der Spielraum für Anpassungen sei entsprechend gering.	Die Strategie formuliert vorstellbare und überprüfbare strategische Ziele, die sich auf beeinflussbare Faktoren stützen – insbesondere auf Ebene der sozialen Fähigkeiten und Einstellungen der versicherten Personen. Wie gross der tatsächliche Handlungsspielraum ist, bleibt offen und ist kontextabhängig. Die Strategie sieht bewusst für alle direkte Anspruchsgruppen einheitliche Prozessziele vor, betont jedoch die Notwendigkeit, gruppenspezifische Bedürfnisse zu berücksichtigen, um diese Ziele überhaupt erreichen zu können. So stellt sich beispielsweise die Frage, wie eine verständnis- und vertrauensvolle Beziehung zu einer Person mit Migrationshintergrund aufgebaut werden kann, ohne das Schmerzensthema gezielt anzusprechen.
Das Invaliditätsrisiko sei in starkem Masse von der Einwanderungs- und Integrationspolitik abhängig.	Im Bereich der (Wieder)eingliederung in den Arbeitsmarkt besteht eine Zielkonvergenz zwischen Integrationspolitik und Sozial- und Arbeitsmarktpolitik. Beide Politikfelder fördern die Teilhabe an Arbeit und Gesellschaft. Die IV verfügt zudem über das Fachwissen zur beruflichen Integration von Menschen mit gesundheitlichen Einschränkungen.
Der Krankheitsbegriff müsse im Sinne der Gerechtigkeit einheitlich bleiben.	Die Strategie sieht keine Notwendigkeit vor, den Krankheitsbegriff im Rahmen der Eingliederung neu zu definieren oder anzupassen.

Ergänzend werden die Arbeitgebenden als vierte strategische Anspruchsgruppe betrachtet. Ihre Einordnung als direkte oder indirekte Anspruchsgruppe hängt davon ab, ob sie mit spezifischen Massnahmen – etwa durch Präventionsangebote – gezielt adressiert werden.

Ergebnisorientierte strategische Ziele

Nachhaltigkeit (langfristiger Nutzen)

Das angestrebte Ziel auf der höchsten individuellen Outcome-Stufe besteht darin, dass versicherte Personen, die sich (wieder) im Arbeitsmarkt befinden, ihre berufliche Tätigkeit langfristig ausüben können. Dabei wurden drei zentrale Erfolgsfaktoren identifiziert:

1. Die versicherten Personen empfinden ihre Tätigkeit als sinnvoll.
2. Die Arbeitgebenden erleben sie als zuverlässige Mitarbeitende.
3. Die Arbeitgebenden verfügen über das nötige Know-how für einen angemessenen Umgang mit erkrankten Mitarbeitenden.

Eine sinnvolle berufliche Tätigkeit zählt – wissenschaftlich belegt – zu den wichtigsten Quellen für ein erfülltes Leben und trägt wesentlich zu psychischer Gesundheit bei. Wie es Ingrid Gerstbach treffend formuliert::

«Burnout wird durch sinnentleerte Arbeit verursacht. Menschen können unglaublich viel arbeiten, ohne auszubrennen – solange sie einen Sinn darin sehen.»

Auch wenn dieses Ziel als Outcome formuliert ist, beginnt seine Umsetzung bereits in der Planungsphase des Eingliederungsprozesses (siehe Abbildung 2).

Zuverlässigkeit ist laut einer Studie von Stops et al. (2020) die am häufigsten nachgefragte überfachliche personale Kompetenz in den Stellenanzeigen in Deutschland .

Aus heutiger Sicht könnte das Ziel auf Seiten der versicherten Personen um das Schlüsseladjektiv «resilient» ergänzt werden: «Resiliente Mitarbeitende» wäre das Ergebnis gezielter präventiver und gesundheitsfördernder Massnahmen.

Eine gestärkte individuelle Resilienz allein reicht jedoch nicht aus – denn sie hat eine natürliche Obergrenze. Auf der anderen Seite der Gleichung steht die psychische Belastung am Arbeitsplatz (vgl. ), die grösstenteils im Einflussbereich der Arbeitgebenden liegt – insbesondere jener der direkten Vorgesetzten .

Vor diesem Hintergrund eignet sich das strategische Ziel «psychisch gesundes Arbeitsklima» auch als Outcome. Weitere Überlegungen dazu finden sich im entsprechenden Abschnitt «Psychisch gesundes Arbeitsklima».

Direkter Mehrwert

Der unmittelbare Mehrwert, der durch die Eingliederungs- und Integrationsarbeit erzielt werden kann, kann auf zwei Arten ausgedruckt werden:

1. Als neue Fachkompetenzen – erworben z.B. nach einer ersten beruflichen Ausbildung (bei jungen Erwachsenen) oder einer Umschulung (bei erwachsenen Versicherten)
2. Als neue oder angepasste soziale und personale Fähigkeiten – darunter fallen insbesondere «weiche Erfolgsfaktoren», bzw. Soft Outcomes wie z.B.
   • Selbstvertrauen
   • Selbstbewusstsein
   • Selbstintegrationsfähigkeit
   • die Fähigkeit, eigene Ziele in ausreichendem Mass selbst zu formulieren und konsequent zu verfolgen.

Diese Faktoren sind für eine erfolgreiche und nachhaltige Eingliederung oft ebenso entscheidend wie fachliche Kompetenzen – auch wenn sie häufig – aus Sicht erfahrener Evaluator:innen – zu Unrecht als schwer messbar gelten.

Eingliederungsprozess

Der Prozess der beruflichen Eingliederung im Rahmen der IV kann sich über einen längeren Zeitraum erstrecken – in vielen Fällen sogar über mehrere Jahre. Umso entscheidender ist es, die Entwicklung entlang dieses Prozesses kontinuierlich zu reflektieren und zu prüfen, ob sie in die gewünschte Richtung und im erwarteten Ausmass verläuft.

Während des Eingliederungsprozesses stehen die versicherten Personen in direktem Kontakt mit Fachpersonen der IV-Stellen. In dieser Phase werden folgende Soft Outputs angestrebt:

• Verständnis- und vertrauensvollen Beziehungen. Das Vertrauensverhältnis zwischen der versicherten Person und der fallführenden bzw. beratenden Fachperson gilt als zentraler Erfolgsfaktor. Bereits Bolliger et al. (2012) haben dieses Qualitätsmerkmal hervorgehoben (siehe Details) – auch wenn ihre Untersuchung auf einer vergleichsweise kleinen Fallzahl basierte.
• Individuelle, massgeschneiderte und eingliederungswirksame Lösungen. Der Begriff «eingliederungswirksam» bringt die Perspektive der IV als wirtschaftlich orientierte Versicherung zum Ausdruck. Gleichzeitig steht dieses Ziel in einem Spannungsverhältnis zur Sicht der versicherten Person, die in erster Linie eine „sinnvolle berufliche Tätigkeit“ anstrebt. Alle befragten Personen stuften die grösste Erfolgswahrscheinlichkeit für nachhaltige Ausübung der beruflichen Tätigkeit an der Schnittstelle beider Sichtweisen ein:

• Passende, personifizierte Beratung und Begleitung: Diese Formulierung unterstreicht die Entscheidungskompetenz der IV-Stellen bei der Auswahl geeigneter Integrationspartner (Anbieter von beruflichen Massnahmen) und betont die Bedeutung einer abgestimmten, individuellen Unterstützung.

Im Unterschied zu früheren Wirkungsmodellen werden in der ergebnisorientierten Strategie keine Massnahmen der Invalidenversicherung erwähnt. Der Grund dafür ist einfach: es handelt sich um Massnahmen, nicht um Wirkungen. Sie haben daher selbst auf der Output-Ebene keinen Platz in einem strategischen Wirkungsmodell.

Entscheidend ist – wie bei einem Medikament – nicht die Marke auf der Verpackung, sondern der Wirkstoff in ihr.

Diese Unterscheidung erweist sich als äusserst hilfreich, um die Komplexität zu reduzieren und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: die tatsächlich beabsichtigten Veränderungen.

Die Soft Outputs lassen sich in ihrer Bedeutung mit Enzymen in der Biochemie oder Katalysatoren in der Chemie vergleichen: Selbst in kleinsten Mengen ermöglichen sie Prozesse, die unter normalen Bedingungen nicht oder nur sehr schwer in Gang kämen.

Fähigkeiten der IV-Spezialistinnen und -Spezialisten

Die wichtigste Fähigkeit, die im Rahmen der Strategiearbeit identifiziert wurde, ist die Vermittlung einer tragfähigen Zukunftsvision. Gemeint ist damit die Kompetenz, bei versicherten Personen eine Vorstellung davon zu wecken, wie sie ihre gesundheitlichen Einschränkungen und bisherigen Erfahrungen konstruktiv in ihr zukünftiges (Berufs-)Leben integrieren können. Diese Fähigkeit manifestiert sich – je nach Anspruchsgruppe – in unterschiedlichen Ausprägungen:

• Bei jungen Erwachsenen:
  Die IV-Fachpersonen können zur persönlichen Entfaltung und zum «Schaffen» begeistern.
• Bei Menschen mit Migrationshintergrund:
  Es geht darum, Vorstellungen zu wecken, wie sie die Krankheit und den Schmerz ins Berufsleben integrieren können
• Bei psychisch kranken Menschen:
  Im Fokus steht die Psychoedukation, also die Vermittlung von Strategien zur Problembewältigung, zum Umgang mit Rückschlägen und zur Selbstregulation. Diese befähigt die versicherte Person, den eigenen Gesundheitszustand besser zu verstehen und handlungsfähig zu bleiben. Bei gewissen klassischen psychischen Erkrankungen – etwa bei Schizophrenie – kann das Potenzial dieser Ansätze jedoch naturgemäss eingeschränkt sein.

Die Fähigkeit zur Visionsvermittlung ist damit kein technisches Können, sondern eine tief verankerte Haltung: Sie erfordert Einfühlungsvermögen, kommunikative Stärke und ein hohes Mass an Beziehungskompetenz – vor allem im Spannungsfeld zwischen Strukturvorgaben und individueller Lebensrealität.

Ressourcen

Im Rahmen der Strategie wurden auch strategische Ziele für zentrale Ressourcenträger im System der beruflichen Eingliederung formuliert. Dazu zählen insbesondere:

• das familiäre Umfeld der versicherten Personen,
• deren Arbeitgebende,
• sowie die Ärztinnen und Ärzte der regionalen ärztlichen Dienste.

Aus heutiger Sicht erscheint es darüber hinaus sinnvoll, die Zielstruktur um wesentliche materielle und digitale Ressourcen zu ergänzen – beispielsweise:

• IT-Systeme, Fachapplikationen und Datenbanken.
  Hier liegt der Fokus auf der strategischen – sprich: wirkungsorientierten – Relevanz der erfassten Daten. Dieses Anliegen ist im Bereich der Sozialversicherungen nicht neu: So plante etwa die Ausgleichsstelle der ALV (SECO) bereits 2019, eine systematische Wirkungsmessung in der Fachapplikation AVAM (Arbeitslosenversicherung) einzuführen . Die Umsetzung der entsprechenden Lösung ist derzeit bis Ende 2025 vorgesehen.

Ein strategisches Ziel in diesem Zusammenhang könnte etwa lauten:

«Wir erheben und nutzen wirkungsorientierte Daten»

Psychisch gesundes Arbeitsklima

Das strategische Ziel, ein psychisch gesundes Arbeitsklima sicherzustellen, wurde im Jahr 2015 nachträglich formuliert und stellt im Kontext der Invalidenversicherung nach wie vor eine selten verwendete Begrifflichkeit dar. Dies dürfte unter anderem auf die damit verbundenen rechtlichen Implikationen für Arbeitgebende im Hinblick auf ihre Fürsorgepflicht gegenüber Mitarbeitenden zurückzuführen sein. Themen wie die Anerkennung von Krankheiten wie Burn-Out oder die leichtere Anerkennung stressbedingter Krankheiten als Berufskrankheiten sind derzeit politisch stark umstritten – was die Relevanz dieses strategischen Ziels zusätzlich unterstreicht.

Eine aktuelle Studie von Benz (2024) befürwortet agiles Arbeiten und agile Organisationsformen in Unternehmen , die spezifisch auf die Bedürfnisse von IV-Kundinnen und -Kunden mit Angststörungen zugeschnitten sind. Aus den darin empfohlenen Massnahmen lässt sich mithilfe strategischer Rückwärtsanalyse (Reverse Engineering) das übergeordnete Ziel «psychisch gesundes Arbeitsklima sicherstellen» schlüssig ableiten.

Partner

Als wichtigste Partner in der beruflichen Eingliederung wurden die Integrationspartner (Leistungserbringer) und die behandelnden Ärztinnen, Ärzte und Psychiaterinnen bzw. Psychiater identifiziert.

Die Arbeitgebenden hingegenwerden bewusst nicht als Partner, sondern als «Input Stakeholder» unter der strategischen Komponente «Ressourcen» geführt. Gleichzeitig fungieren sie auch als «Output Stakeholder», da sie direkt und langfristig von den Dienstleistungen der IV profitieren (vgl. Abbildung 3). Dies gilt weder für die Integrationspartner noch für die externen medizinischen Fachpersonen. Diese Differenzierung schliesst eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen IV-Stellen und Arbeitgebenden nicht aus.

Für die genannten Partner wurden strategische Ziele formuliert. Allerdings enthalten diese keine spezifischen Adjektive und entsprechen somit nicht den Kriterien für gut formulierte strategische Ziele . In der aktuellen Form berücksichtigen sie mehrheitlich die Vorstellungen der Durchführungsstellen der Invalidenversicherung. Für eine bessere Zielformulierung wäre eine systematische Befragung dieser Stakeholder empfehlenswert.

Vergleich der ergebnisorientierten Strategie mit anderen Informationsquellen

Die im Jahr 2013 entwickelte Strategie basiert ausschliesslich auf den Sichtweisen und Einschätzungen von IV-Fachpersonen. Um ihre Validität zu stärken und ihren Realitätsbezug zu überprüfen, wurde sie mit weiteren Informationsquellen abgeglichen. Drei Beispiele veranschaulichen dabei die hohe Anschlussfähigkeit und die Übereinstimmung mit anderen Perspektiven.

Beispiel aus der IV-Praxis: die Strategie als “everyone’s everyday job”

Der Begriff «Strategie» ruft häufig das Bild eines abstrakten, wenig greifbaren Konzepts hervor. Kaplan und Norton, die Begründer der Balanced Scorecard, betonen jedoch, dass eine strategisch ausgerichtete Organisation ihre Strategie im operativen Alltag leben sollte: «Strategy should be everyone’s everyday job.» . Ein Beispiel aus der IV-Praxis illustriert dies eindrucksvoll.

In Zeitungsartikeln zum Thema «Wiedereingliederung» (erschienen 2015) wurden vier Eingliederungsfachpersonen interviewt, die nicht Teil der ursprünglichen Befragungsgruppe waren. Die relevanten Ausschnitte aus dem Originaltext finden sich im Anhang. Anhand einer sprachlichen Analyse dieser Interviews wurden strategisch relevante Schlüsselbegriffe identifiziert und in stimmiger Reihenfolge als Ursache-Wirkungs-Ketten dargestellt. Das daraus resultierende Bild (siehe Anhang) zeigt in wesentlichen Aspekten eine hohe Übereinstimmung mit der in der ergebnisorientierten Strategie entwickelten Wirkungslogik – was deren Praxisnähe und intuitive Nachvollziehbarkeit zusätzlich unterstreicht.

Beispiel aus einer Studie zur Perspektive der versicherten Personen

Wie bereits erwähnt, stützt sich die ergebnisorientierte Strategie ausschliesslich auf die Sichtweise von IV-Fachpersonen. Daher stellt sich die Frage, inwieweit sich diese Perspektive mit jener anderer Stakeholder deckt – insbesondere mit der der versicherten Personen.

Die Studie von Baer et al. 2018  war die erste, die sich umfassend mit den Interessen und Perspektiven von IV-Versicherten befasste. Der Vergleich zwischen den strategischen Zielen der vorliegenden Strategiearbeit und den in der Studie identifizierten Erfolgsfaktoren zeigt eine sehr hohe Übereinstimmung (siehe Anhang).

Beispiel aus einem konkreten Fall

Eine SRF-Reportage dokumentiert eindrücklich den Fall einer jungen Frau, die im Laufe des Eingliederungsprozesses erfolgreich gelernt hat, mit Stress umzugehen – eine Wirkung auf der Ebene der individuellen Fähigkeit. Der Beitrag macht deutlich, wie entscheidend das psychosoziale Arbeitsumfeld für eine gelingende berufliche (Re-)Integration ist. Bemerkenswert ist zudem, dass am Ende der Sendung Selbstvertrauen explizit als Wirkung benannt und von der betroffenen Person selbst bestätigt wird – ganz im Sinne der strategischen Ziele dieser Wirkungslogik.

Fazit und Empfehlungen

Bedeutung von klar formulierten strategischen Zielen

Die vorliegende ergebnisorientierte Strategie (Wirkungslogik) der Eingliederung im Rahmen der Invalidenversicherung verfolgt das Ziel, das Wesentliche in kompakter und zugleich prägnanter Form darzustellen. Sie fasst jene Veränderungen zusammen, die eintreten oder beibehalten werden müssen, damit der Auftrag der IV optimal erfüllt werden kann. Strategische Ziele besitzen in diesem Kontext eine hohe Beständigkeit: Sie bleiben über mehrere Jahre hinweg relevant und konstant, während strategische Massnahmen – etwa im Zuge der Weiterentwicklung der IV – laufend angepasst werden können (siehe Abbildung 4).

Die Strategie unterstreicht die Bedeutung spezifisch formulierter Ziele, im Unterschied zu gängigen Anwendungen des BSC-Messkonzeptes, das in der Praxis häufig auf generische, wenig aussagekräftige Kennzahlen wie «Mitarbeiterzufriedenheit» oder «Kundenzufriedenheit» zurückgreift.

Durch ihre klare Struktur und hohe Verständlichkeit eignet sich die ergebnisorientierte Strategie nicht nur als Planungsinstrument, sondern auch als effektives Kommunikationsmittel. Das Beispiel aus der IV-Praxis zeigt, dass Eingliederungsfachpersonen die Inhalte der Strategie bereits in ihrem Berufsalltag intuitiv leben und anwenden. Die implizite Strategieumsetzung hat jedoch einen grossen Nachteil: sie ermöglicht nicht ein systematisches organisationales Lernen. Dafür sind noch zwei Bedingungen erforderlich: passende Wirkungsindikatoren und eine lernfördernde Organisationskultur – sog. «performance-driven culture» .

Bedeutung von Wirkungsindikatoren

Die ergebnisorientierte Strategie ist die beste Grundlage für die Entwicklung passender, zukunftsweisender und aussagekräftiger IV-Wirkungsindikatoren (KPI). Mithilfe dieser Indikatoren können IV-Stellen ihre Effektivität messen, evaluieren, verbessern und sich als lernende Organisationen im Sinne des Double-Loop Learning kontinuierlich weiterentwickeln.

Von besonderer Bedeutung sind dabei Frühindikatoren, die auf Soft Outputs und Soft Outcomes basieren und wirkungsorientierte Steuerung auf Fallebene ermöglichen – insbesondere in den oftmals langwierigen Eingliederungsprozessen.

Die gängige Praxis der IV-Stellen, ausschliesslich Hard Outcomes wie erfolgreiche Eingliederungen in den ersten Arbeitsmarkt zu messen, sollte daher durch eine systematische Evaluation von Veränderungen im Wissen, in Einstellungen, sozialen Fähigkeiten und im Verhalten der versicherten Personen ergänzt werden – denn dies sind die eigentlich ausschlaggebende Faktoren für den Eingliederungserfolg (vgl. ).

Empfehlenswert ist die Einrichtung eines internen M&E (Monitoring & Evaluation) Systems als Bestandteil eines wirkungsorientierten Performance Management – in Ergänzung zu den regelmässig durchgeführten externen Evaluationen.

Die Kombination aus harten und weichen Erfolgsfaktoren entspricht nicht nur dem Ausgewogenheitsprinzip der Balanced Scorecard, sondern ist auch die einzige tragfähige Grundlage für Längsschnittanalysen, um die Hypothesen des strategischen Wirkungsmodells – also die angenommenen Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge – systematisch zu überprüfen.

«Messung» von weichen Erfolgsfaktoren

Die ergebnisorientierte Strategie betont die zentrale Bedeutung «weicher» Erfolgsfaktoren und macht deutlich: Die berufliche Eingliederung im Rahmen der IV ist ein «Menschengeschäft». Es werden keine Eingliederungen oder Arbeitsplätze «produziert», sondern Menschen dabei unterstützt, zu lernen, sich zu verändern und sich langfristig beruflich und gesellschaftlich zu integrieren.

In der IV-Praxis beobachten, wahrnehmen und einschätzen Eingliederungsfachpersonen und Vertreter der Integrationspartner tagtäglich Soft Outputs und Soft Outcomes und treffen auf dieser Basis Fallentscheide. Wenn es jedoch darum geht, diese Faktoren systematisch zu erfassen, begegnet man häufig Skepsis – insbesondere auf Führungsebene:

«Wie können Vertrauen oder Angst «gemessen» werden?»

Die Antwort von Performance-Messungs-Expert:innen ist klar und eindeutig:

“If something really matters in our organization, it will be observable or detectable. […] And if something is observable or detectable, performance indicators can be designed to capture it.”

Erste praktische Schritte in diese Richtung werden in den Sozialversicherungen bereits unternommen: So entwickelt das Freiburg Institut derzeit im Auftrag der Ausgleichsstelle der ALV (SECO) Ansätze zur systematischen Bewertung und Erfassung von Selbstvertrauen bei Stellensuchenden (Link).

Notwendigkeit einer Lernkultur

Der Einsatz von Wirkungsindikatoren darf keinesfalls in alte Muster zurückfallen und für Kontroll- oder Compliance-Zwecken dienen. Stattdessen sollte er explorativ und lernorientiert ausgestaltet sein. Einheitlichkeits- und Vergleichbarkeitsansprüche zwischen IV-Stellen sind dabei bewusst zugunsten einer wirksamen Lernkultur zu relativieren. Die Einführung von Indikatoren sollte bottom-up aus den Eingliederungsteams heraus erfolgen – durch offenen Dialog, kollegialen Erfahrungsaustausch und partizipative Entwicklung.

Der formelle Einbezug von Mitarbeitenden in strategische Denkprozesse stellt eine grundlegende Herausforderung dar – und setzt einen kulturellen Transformationsprozess voraus (vgl. )

Schlusswort

Mit ihren klaren, konsistenten und messbaren Zielen schafft die ergebnisorientierte Strategie der beruflichen Eingliederung und Integration eine tragfähige Grundlage für ein zeitgemässes, menschenzentriertes und holistisches Performance Management – und für eine wirkungsorientierte Verwaltungsführung im Bereich der Invalidenversicherung.

Literaturverzeichnis