Als Experte in Performance- und Wirkungsmessung war es für mich jahrelang eine erhebliche Herausforderung, Wirkung in der öffentlichen Verwaltung zu messen. Eine Frage hat mich dabei immer wieder beschäftigt: Warum tun sich öffentliche Organisationen in der Schweiz so schwer, klare strategische Ziele (Wirkungsziele) zu formulieren und dafür passende Wirkungsindikatoren zu entwickeln? (dieses Thema – mit konkreten Beispielen – werde ich in einem weiteren Blogbeitrag vertiefen).
Die kürzeste Antwort lautet für mich: wegen des Prinzips der Pflichtenethik (Deantologie). Verwaltungshandeln basiert auf der Einhaltung politisch legitimierter Verfahren. In der Alltagssprache entspricht dies dem Sprichwort: „Der Weg ist das Ziel.“ Die Wirkung (Outcome & Impact) tritt dabei oft in den Hintergrund.
Demgegenüber steht die Folgenethik (Utilitarismus), die das Ergebnis ins Zentrum stellt: Gut ist, was nützt. Verfahren und Mittel haben hier eine untergeordnete Bedeutung. Volkstümlich gesagt: „Der Zweck heiligt die Mittel.“
Die Verwaltungswissenschaftler Kuno Schedler und Isabella Proeller bringen diesen Gegensatz pointiert auf den Punkt:
„Mit anderen Worten handelt die Politik auch dann sittlich, wenn sie unnütz handelt, wenn sie also keinen Nutzen stiftet, so lange sie sich an die politisch legitimierten Verfahren hält.“
Pflichtenethik (Deontologie) vs. Folgenenthik (Utilitarismus) im Detail
Noch schärfer formulierte es der US-amerikanische Ökonom Thomas Sowell in einer Kolumne 2003:
„You will never understand bureaucracies until you understand that for bureaucrats procedure is everything and outcomes are nothing.“
Die Fixierung auf Prozesse und Regeln hat jedoch eine Schattenseite: Sie verhindert organisationales Lernen – insbesondere das double-loop learning. Wenn Verfahren wichtiger sind als Ergebnisse, können Organisationen aus Erfolgen wie auch aus Misserfolgen kaum systematisch lernen.
Mein Fazit: Um eine wirkungsorientierte Verwaltungsführung zu ermöglichen, braucht es ein balanciertes Vorgehen im Wirkungsmanagement – eines, das die Legitimation durch Verfahren anerkennt, aber gleichzeitig Wirkung und Nutzen ins Zentrum rückt.
This article explores the concepts of single-, double-, and triple-loop learning, drawing on insights from various sources and enriched with my own reflections and examples. It also presents an integrated model that connects performance management frameworks with organisational learning theory. The final chapter offers practical reflections on how organizations can evolve into genuine learning organizations, building the cultural and structural conditions that enable continuous improvement and transformation.
The classical learning cycle
Figure 1 represents the “classical learning cycle” as I chose to call it.
Figure 1. Single-, double- and triple-loop organisational learning model
Elaborated on the basis of the summaries of , and which build on the learning approach of Bateson (1972) and its further developments by Argyris and Schön (1978). Assumptions classification adopted from .
Performance management framework of a triple-loop learning organization
Figure 2 presents a synthesis I made from various sources. I believe this model of a performance management framework of a triple-loop learning organisation is applicable for all kinds of organization — especially governmental and not-for-profit, but also to purpose-driven companies and corporations that embrace sustainability as one of their guiding principles.
Figure 2. Performance management framework of a triple-loop learning organization (download as PDF)
Figure 2 is elaborated on the basis of : the political and administrative planning and performance process ; the conceptual framework of performance ; the impact cycle (logical model) of PHINEO ; the planning and evaluation scheme on three levels of the Swiss Agency for Development and Cooperation (SDC) in . The short description of the learning loops are adopted from . The names of the areas are inspired by the “spheres” in . Underlined are the OECD DAC evaluation criteria (relevance, effectiveness, efficiency, impact and sustainability). One criterion – coherence – could not be shown here. The origin of the names of the steps in the learning cycle (e.g., Assumptions – Actions – Results; Direction – Execution – Evidence) is given in a table at the end of this article.
Let’s describe the learning loops.
Single-loop learning: Learning to improve existing strategy execution
Figure 3. Single-loop learning
Single-loop learning (Figure 3) is the most basic form of organizational learning. It refers to making adjustments to actions or processes in response to deviations from expected results — without questioning or altering the underlying goals, assumptions, or values that guide those actions. Organisational strategy – implicit or explicit – is taken as given .
In single-loop learning, we primarily examine our actions or behaviours. It is learning through trial and error: finding the best set of activities we expect to deliver the desired result. We strive to optimize, go faster, add more effort, and do things better.
Within the performance measurement system, single-loop learning is limited to the identification and correction of errors . We use indicators to understand whether strategic objectives are being implemented, review performance against targets or intentions and take corrective actions if necessary .
Organizations without well-formulated strategic objectives risk becoming fixed on achieving only operational goals (i.e. operational efficiency) and measuring whether planned activities are being achieved (or not) — and how well.
Single-loop learning focuses on doing the things right and challenges operational assumptions. Causality is addressed between actions and results: “What should we do in order to get a given result?” — often assuming that problems and their solutions are close to each other in time and space.
Although it is often said that the key question of double-loop learning is “Are we doing the right things?”, I believe this question—if interpreted narrowly in terms of actions — applies to single-loop learning. The logic is simple: As long as we focus on “doing”—that is, on actions and behaviours—we remain in the single-loop. Thus, even in single-loop learning, causality may be examined between objectives and activities, provided that the objectives themselves are not questioned.
When engaging in single-loop learning, we answer questions such as: “How should we proceed?” or “Who should make what, and how?”. We focus on procedures and rules .
Example of an operational assumption and single-loop learning:
A manager believes in a “healthy workload,” expressed in a specific number of open files per employee, which – if known – could reduce turnover in the team. The manager experiments year after year with different workloads, but high turnover persists. They can either continue experimenting (single-loop learning) or conclude that another factor may be causing the problem—a step toward double-loop learning.
Double-loop learning: Learning to revise and challenge strategy and its assumptions
Figure 4. Double-loop learning
In double-loop learning (Figure 4), deviations are not merely treated as errors to be corrected or problems to be solved. Instead, we begin questioning our ideas of how change happens and examine our causal assumptions. These reflections often lead to revising at least one strategic objective of the existing strategy.
I believe the fundamental question guiding double-loop learning is: “What are the right things we should aim to achieve, and how are they interconnected?”. Once we answer this question and revise our strategy accordingly, we gain insights into the right actions to take.
In a double-loop learning process, performance measurement information is used to challenge strategy and its components in order to revise or refine them . Causality is addressed between strategic components, such as resources, core competences or customer value proposition.
Example of double-loop learning:
A public administration follows the advice of an external consultant that intangible soft outputs such as trust are measurable (which in itself represents a triple-loop learning step, as it reflects a shift away from their former belief in “objective” indicators” – see next section). They identify and add trust as a strategic objective in their strategy and develop relevant indicators to measure it. They then explore ways to improve trust levels through process improvements and better customer interactions. Ultimately, performance improves, as confirmed by outcome indicators.
Triple-loop learning: Learning to measure and learning how to learn
Figure 5. Triple-loop learning
Triple-Loop learning (Figure 5) is the deepest form of learning and involves principles. An organization questions its fundamental purpose, vision, and mission, as well as its prescriptive assumptions (norms, values, mental models, policies and interests) and paradigmic assumptions (deep beliefs, worldviews and philosophies) (adapted from ). At the same time, the organization develops a deeper understanding of its stakeholders’ evolving needs in a volatile and complex environment.
Triple-loop learning helps refine the lenses through which we see and make sense of the world, strengthening our understanding of the context in which the organization operates. Thus, causality is addressed between the real world and the picture of it that our perceptions generate. It enhances our awareness of our own limitations. The organization is learning how to learn.
A useful analogy is the discovery of wavelengths beyond visible light — perceptible for some animals but not for humans. Triple-loop learning allows us to “see” through others’ perspectives and recognize realities we have not lived, considered or measured.
In the triple-loop learning process, the organization assesses its ability to assess performance with the given performance indicators. It evaluates how good the performance indicators and key performance questions are in helping the organization to improve and learn. The organization learns how to measure.
Engaging in triple-loop learning, we begin to explore deeper questions: What is right? How do we decide what is right? And I would add: Why do we want to achieve the things we aim to achieve?
Example of a prescriptive assumption reflecting a failure of triple-loop learning:
Steve Ballmer, then-CEO of Microsoft, reacted to the launch of the first iPhone by saying: “$500, fully subsidized with a plan! I said, that is the most expensive phone in the world, and it doesn’t appeal to business customers because it doesn’t have a keyboard, which makes it not a very good email machine.”
This reflects a rigid prescriptive belief that mobile phones should have physical keyboards to appeal to business users. Microsoft failed to question whether its assumptions about user needs and value were still relevant. By not engaging in triple-loop learning, they remained prisoners of outdated norms.
Example of a paradigmic assumption reflecting a failure of triple-loop learning:
Consider the worldview that accepted slavery. Throughout the first half of the 19th century, leaders in the Southern U.S. states could not envision a future without the institution of slavery. Meanwhile, the transformative shift of the Northern States toward values like freedom, equality, autonomy, and competitive, egalitarian free-labor capitalism challenged this paradigmic assumption—one the Southern leadership was frightened to confront. (Free interpretation based on the Wikipedia article “Origins of the American Civil War”).
How to become a learning organization
I am aware that the title of this last chapter is ambitious and may seem pretentious. Please consider it an open invitation to build on these ideas.
Learning strategically means thinking strategically
Double-loop learning is also called “strategic learning” (Kaplan & Norton, 1996, in .
To become a double-loop learner, an organization must meet several critical conditions: formulate a clear, results-oriented strategy (see ); align its activities, projects and budget to that strategy; develop genuine KPIs in order to test strategic assumptions; and foster a performance-driven culture or an enabled learning environment (see (; ).
I believe the greatest challenge in transitioning from single-loop to double-loop learning is shifting the mindset from thinking in activities to thinking in objectives. Kurz und Kubek call this approach “impact orientation” and recommend starting from the desired results at outcome and impact levels. This requires learning to “clearly articulating strategic goals in language everyone will understand” and link them causally.
One effective way to assess whether an organization is capable of double-loop learning is to examine its strategy and review its strategic reporting and indicators—both provide strong signals of the organization’s learning maturity.
A learning organization means cultural transformation
I especially appreciate Bernard Marr’s description of an enabled learning environment, summarizing insights from Argyris & Schön (1978), Preskill & Torres (1999) and Peter Senge (1990):
“Most theorists agree that organizational learning takes place when individuals and teams engage in dialogue, reflection, asking questions, and identifying and challenging values, beliefs, and assumptions. An enabled learning environment is an organizational environment in which all employees are actively seeking new strategic insights, which are based on their understanding of strategy and the performance indicators collected, to allow them to challenge strategic assumptions, refine strategic thinking, to make better decisions and to learn. The word ‘enabled’ stresses the fact that employees are also enabled or empowered to use strategic insights. Having insights about how to improve things without the authority to do something about it, is often a source of employee frustration.”
I believe becoming a double-loop learner is not a prerequisite for taking triple-loop learning steps — if anything, the reverse may be true. For example, an organisation must first change its culture to allow employees to seek new strategic insights and challenge strategic assumptions. This means that strategy – and not merely the strategy execution plan (which I often observe in many organizations) – should be explicitly communicated to employees. In other words, to foster the ability to learn, organizations must end the structural and functional division of thinking, doing, and deciding .
One enabler of a performance-driven culture is an uncompromising commitment to honesty and truth: without honesty and truth, there can be no trust, and without trust, there can be no performance-driven culture . Stacey Barr speaks of a high-performance culture that values “undiluted truth as the only way to wisdom”, implying a greater tolerance for accurate bad news than for inaccurate good news .
In a learning organisation, the performance measurement system is not used to control people’s behaviour — because this inhibits learning . Measuring people causes dysfunctional behaviour . Even worse, when people are in a state of fear or defensiveness, they cannot be creative — and without creativity, there can be neither genuine learning nor innovation. Measurement should be used for improvements, not for judgement . High-performance organisations see measures as tools in people’s hands, not rods for their backs .
At this point, I decided to publish the article and continue refining these ideas in the future.
What did I learn while writing this text? That the “classical learning cycle” may itself need adjustment:
Figure 6.Single-, double- and triple-loop organisational learning model (adjusted)
Origin of the names of the steps in the learning cycle
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Source
Assumptions
Actions
Results
Context
The concept of Triple Loop Learning of Argyris & Schön in
Direction
Execution
Evidence
(Decision)
The three leadership habits of evidence-based leadership and
The organisational habits that evidence-based leaders inspire
Plan
Do
Study
Act
The PDSA cycle of Deming (1993) in
Objectives
Activities
Indicators
–
The Management Triangle
Thinking
Doing
Reflecting
Deciding
Learning process of Kolb (1984) in , with modified order
In einem früheren Blog-Artikel habe ich den Unterschied zwischen einer aktivitäts- und einer ergebnisorientierten Strategie (results-oriented strategy) erläutert.
Doch wie sieht eine solche Strategie konkret aus? In diesem Beitrag zeige ich anhand eines Praxisbeispiels aus dem Bereich der öffentlichen Dienstleistungen – konkret aus dem Anwendungsfeld der beruflichen Eingliederung in der Invalidenversicherung – wie eine ergebnisorientierte Strategie entwickelt und beschrieben werden kann.
Die Entwicklung der Strategie stützt sich auf das Balanced-Scorecard-Konzept (BSC), wie es für Regierungen, öffentliche und Non-Profit-Organisationen von Bernard Marr (2009) weiterentwickelt wurde . Dabei steht nicht das ursprüngliche Messkonzept von Kaplan & Norton (1992) im Vordergrund, sondern ihr ganzheitlichesManagementsystem aus dem Jahr 1996, in dem die Strategiekarten – «Strategy maps» oder “Value Creation Maps” – das Herzstück bilden.
In der vorliegenden Strategiearbeit wurden vier Perspektiven der BSC berücksichtigt:
Anspruchsgruppen
Prozesse & Finanzen
Potenziale
Partner
Das Modell der Balanced Scorecard lässt sich auch in einer Wirkungslogik nach dem IOOI-Modell (Input-Output-Outcome-Impact) übersetzen.
Unter «strategischen Zielen» werden Zielzustände verstanden, die entweder bereits bestehen und erhalten bleiben sollen oder künftig erreicht werden sollen. Synonyme hierfür sind „Wirkungen“, “Wirkungsziele”, „Veränderungen“ oder „beabsichtigte Ergebnisse“.
Die Formulierung klarer, spezifischer und messbarer Ziele stellt für öffentliche Organisationen – ob gesetzlich vorgegeben oder intern definiert – seit jeher eine erhebliche Herausforderung dar in , . Besonders anspruchsvoll ist sie bei immateriellen Ergebnissen („intangible outcomes“), die in vielen Bereichen des öffentlichen Sektors praktisch die Norm sind:
“The most important performance outcomes and enablers of future performance in government, public sector and not-for-profit organizations tend to be intangible in nature and therefore challenging to simply count.”
Dass diese Herausforderung nicht ignoriert werden darf, sondern eine klare Lösung braucht, bringen Performance Measurement Experte Stacey Barr und Bernard Marr treffend auf den Punkt:
“If we accept that an outcome is too intangible to measure directly, then we must also accept that there will be no evidence of the outcome occurring. And if there’s no evidence, then no one will notice whether it’s happening or not. So why invest time and money into an outcome that no one will notice? The clue here is that the vague way outcomes are worded often becomes an obstacle to identifying meaningful outcome measures.”
“Our perceived inability to design indicators for the more complex or intangible elements of our strategy is not due to the fact they can’t be assessed. This perceived inability to measure is mostly due to the fact that we are unclear what exactly we want to measure.”
Dass sich diese Herausforderung durchaus methodisch bewältigen lässt, zeigt die im Rahmen dieser Strategiearbeit entwickelte und erprobte Methodik zur strategischen Zielformulierung .
Zur Identifikation strategisch relevanter Komponenten wurden halbstrukturierte Einzelinterviews mit insgesamt acht Fach- und Führungspersonen der Invalidenversicherung durchgeführt. Andere relevante Stakeholder – wie IV-Kundinnen und -Kunden, externe Ärztinnen und Ärzte oder Integrationspartner – wurden in dieser Phase nicht einbezogen.
Mit den meisten Teilnehmenden wurden zwei bis drei Interviews geführt; eine Schlüsselperson wurde insgesamt fünfmal befragt. Die Gespräche dauerten jeweils bis zu 1,5 Stunden. Die Interviewten repräsentierten unterschiedliche Hierarchieebenen – von Berufs- und Eingliederungsberater:innen über Prozess- und Kernprozessverantwortliche bis hin zu IV-Stellenleitenden.
Für das erste Interview diente der strategische Fragenkatalog von Bernard Marr als Grundlage . Anschliessend wurde das Denkmodell der Befragten analysiert, woraufhin ab dem zweiten Interview individuell vertiefende Fragen gestellt wurden. Die Interviewten wurden dazu ermutigt, sich zunehmend spezifischer auszudrücken und konkrete Beispiele zu nennen.
Alle Interviews wurden aufgezeichnet, transkribiert und mit einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Dabei kamen intuitive Codierungstechniken zur Anwendung, ohne vorgängige theoretische Vorgaben – die Kategorien wurden im Zuge der Auswertung entwickelt.
Die Analyse verfolgte drei Hauptziele::
Die strategischen Anspruchsgruppen, ihre Kernbedürfnisse sowie die relevanten Stakeholder und deren erforderliche Beiträge zu identifizieren.
Schlüsselbegriffe (Substantive und Adjektive) für die Formulierung strategischer Ziele zu identifizieren. Diese spezifische Wörter sollen sowohl den individuellen Bedürfnissen der Anspruchsgruppen als auch den gemeinsamen Interessen aller Stakeholder bestmöglich entsprechen
Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen angestrebten Veränderungen zu rekonstruieren. Dabei wird „Ursache“ nicht als Aktivität (Tätigkeit oder Massnahme), sondern als vorgelagerte Wirkung verstanden – also als Veränderung, die Voraussetzung für eine nachfolgende Wirkung ist (z. B. Wirkung A → Wirkung B → Wirkung C; siehe Abbildung 1). Besonders wichtig war es, sogenannte „blinde Flecken“ zu identifizieren – also Wirkungen, die oft übersehen werden, etwa sogenannte Soft Outputs oder Soft Outcomes (Wirkungen B und C; siehe Abbildung 1).
Abbildung 1. Bedürfnisse, Wirkungen und Aktivitäten (stark vereinfachte Darstellung)
Nach der Sammlung potenziell relevanter Begriffe wurden die Interviewten gebeten, diese mit Hilfe von Wortkarten in eine für sie zeitlich stimmige Reihenfolge zu bringen (siehe Anhang) – und daraus eine Geschichte zu erzählen. Die Ergebnisse dieser narrativen Übung flossen in die Analyse mit ein.
Die Interviews wurden im Zeitraum Februar bis März 2013 durchgeführt; die erarbeitete Strategie entstand im gleichen Jahr auf Basis der konsolidierten Ergebnisse.
Die entwickelte ergebnisorientierte Strategie wird in Form eines kompakten One-Pagers dargestellt. Diese Form der Präsentation stellt einen bewussten Kompromiss zwischen narrativem Text und der Visualisierung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen dar.
Die Strategie kann sowohl „von unten nach oben“ als auch „von oben nach unten“ gelesen werden – je nachdem, ob man die Perspektive der organisationalen Ressourcen oder des angestrebten Impacts einnimmt. In beiden Richtungen ergibt sich ein konsistentes und nachvollziehbares Narrativ, das den strategischen Logiken der Eingliederung folgt und im Idealfall selbsterklärend ist.
Im Folgenden werden ausgewählte Aspekte und Hintergrundüberlegungen näher erläutert.
Die Vision beschreibt den angestrebten gesellschaftlichen Impact der Invalidenversicherung – sie leitet sich direkt aus dem Zweck des Bundesgesetzes über die Invalidenversicherung (IVG) ab.
Auch die Mission orientiert sich eng am gesetzlichen Auftrag. Dabei ist zu beachten, dass Begriffe wie «Erwerbsfähigkeit», «Arbeitsunfähigkeit», «Eingliederungspotenzial» oder «Leistungsfähigkeit» sprachliche Konstrukte darstellen, die zur Formulierung messbarer strategischer Ziele nicht geeignet sind.
Im Rahmen der Strategieentwicklung wurden dreidirekte strategische Anspruchsgruppen identifiziert:
junge Erwachsene
psychisch erkrankte Menschen
Menschen mit Migrationshintergrund (aus ursprünglich fremden Kulturkreisen).
Ausschlaggebend für die Festlegung dieser Gruppen waren einerseits ihre spezifischen Herausforderungen und ungelösten Probleme im Zusammenhang mit der (Wieder-)Eingliederung in den Arbeitsmarkt, andererseits ihre absolute und relative Grösse sowie erwartbare Entwicklungen hinsichtlich ihres künftigen Anteils an der Versichertenpopulation.
In der Praxis ist es durchaus möglich, dass eine versicherte Person mehreren dieser Gruppen gleichzeitig angehört. In solchen Fällen gelten sämtliche gruppenspezifischen strategischen Ziele kumulativ.
Während junge Erwachsene und Menschen mit psychischen Erkrankungen bereits seit über 20 Jahren im Fokus der IV stehen (vgl. ) , wird die Gruppe von Menschen mit Migrationshintergrund bislang nicht systematisch als eigenständige Anspruchsgruppe strategisch betrachtet. Ein Forschungsbericht von Bolliger et al. (2010) macht jedoch deutlich, dass diese Kundengruppe spezifische Differenzierungsmerkmale und Bedürfnisse aufweist – Erkenntnisse, die auch durch die vorliegende Strategiearbeit gestützt werden.
Die Studie von Bolliger et al. zeigt zudem, dass unter IV-Fachpersonen unterschiedliche Einschätzungen bestehen, inwieweit die beobachteten Merkmale und Bedürfnisse durch die IV überhaupt adressiert werden sollen oder können. Im Folgenden werden einige der in der Studie formulierten Argumente den Erkenntnissen aus der vorliegenden Strategie gegenübergestellt:
Bolliger et al. (2010)
Ergebnisorientierte Strategie (2013)
Es handle sich um Faktoren, die durch die IV nicht oder nur sehr begrenzt beeinflussbar seien: z. B. Sprachkenntnisse, berufliche und private Biografie, Einstellungen zu Gesundheit, Arbeit und Staat. Die IV stehe diesen Realitäten weitgehend machtlos gegenüber; der Spielraum für Anpassungen sei entsprechend gering.
Die Strategie formuliert vorstellbare und überprüfbare strategische Ziele, die sich auf beeinflussbare Faktoren stützen – insbesondere auf Ebene der sozialen Fähigkeiten und Einstellungen der versicherten Personen. Wie gross der tatsächliche Handlungsspielraum ist, bleibt offen und ist kontextabhängig. Die Strategie sieht bewusst für alle direkte Anspruchsgruppen einheitliche Prozessziele vor, betont jedoch die Notwendigkeit, gruppenspezifische Bedürfnisse zu berücksichtigen, um diese Ziele überhaupt erreichen zu können. So stellt sich beispielsweise die Frage, wie eine verständnis- und vertrauensvolle Beziehung zu einer Person mit Migrationshintergrund aufgebaut werden kann, ohne das Schmerzensthema gezielt anzusprechen.
Das Invaliditätsrisiko sei in starkem Masse von der Einwanderungs- und Integrationspolitik abhängig.
Im Bereich der (Wieder)eingliederung in den Arbeitsmarkt besteht eine Zielkonvergenz zwischen Integrationspolitik und Sozial- und Arbeitsmarktpolitik. Beide Politikfelder fördern die Teilhabe an Arbeit und Gesellschaft. Die IV verfügt zudem über das Fachwissen zur beruflichen Integration von Menschen mit gesundheitlichen Einschränkungen.
Der Krankheitsbegriff müsse im Sinne der Gerechtigkeit einheitlich bleiben.
Die Strategie sieht keine Notwendigkeit vor, den Krankheitsbegriff im Rahmen der Eingliederung neu zu definieren oder anzupassen.
Ergänzend werden die Arbeitgebenden als vierte strategische Anspruchsgruppe betrachtet. Ihre Einordnung als direkte oder indirekte Anspruchsgruppe hängt davon ab, ob sie mit spezifischen Massnahmen – etwa durch Präventionsangebote – gezielt adressiert werden.
Das angestrebte Ziel auf der höchsten individuellen Outcome-Stufe besteht darin, dass versicherte Personen, die sich (wieder) im Arbeitsmarkt befinden, ihre berufliche Tätigkeit langfristig ausüben können. Dabei wurden drei zentrale Erfolgsfaktoren identifiziert:
Die versicherten Personen empfinden ihre Tätigkeit als sinnvoll.
Die Arbeitgebenden erleben sie als zuverlässigeMitarbeitende.
Die Arbeitgebenden verfügen über das nötige Know-how für einen angemessenen Umgang mit erkrankten Mitarbeitenden.
Eine sinnvolle berufliche Tätigkeit zählt – wissenschaftlich belegt – zu den wichtigsten Quellen für ein erfülltes Leben und trägt wesentlich zu psychischer Gesundheit bei. Wie es Ingrid Gerstbach treffend formuliert::
«Burnout wird durch sinnentleerte Arbeit verursacht. Menschen können unglaublich viel arbeiten, ohne auszubrennen – solange sie einen Sinn darin sehen.»
Auch wenn dieses Ziel als Outcome formuliert ist, beginnt seine Umsetzung bereits in der Planungsphase des Eingliederungsprozesses (siehe Abbildung 2).
Zuverlässigkeit ist laut einer Studie von Stops et al. (2020) die am häufigsten nachgefragte überfachliche personale Kompetenz in den Stellenanzeigen in Deutschland .
Aus heutiger Sicht könnte das Ziel auf Seiten der versicherten Personen um das Schlüsseladjektiv «resilient» ergänzt werden: «Resiliente Mitarbeitende» wäre das Ergebnis gezielter präventiver und gesundheitsfördernder Massnahmen.
Eine gestärkte individuelle Resilienz allein reicht jedoch nicht aus – denn sie hat eine natürliche Obergrenze. Auf der anderen Seite der Gleichung steht die psychische Belastung am Arbeitsplatz (vgl. ), die grösstenteils im Einflussbereich der Arbeitgebenden liegt – insbesondere jener der direkten Vorgesetzten .
Vor diesem Hintergrund eignet sich das strategische Ziel «psychisch gesundes Arbeitsklima» auch als Outcome. Weitere Überlegungen dazu finden sich im entsprechenden Abschnitt «Psychisch gesundes Arbeitsklima».
Der unmittelbare Mehrwert, der durch die Eingliederungs- und Integrationsarbeit erzielt werden kann, kann auf zwei Arten ausgedruckt werden:
Als neue Fachkompetenzen – erworben z.B. nach einer ersten beruflichen Ausbildung (bei jungen Erwachsenen) oder einer Umschulung (bei erwachsenen Versicherten)
Als neue oder angepasste soziale und personale Fähigkeiten – darunter fallen insbesondere «weiche Erfolgsfaktoren», bzw. Soft Outcomes wie z.B.
Selbstvertrauen
Selbstbewusstsein
Selbstintegrationsfähigkeit
die Fähigkeit, eigene Ziele in ausreichendem Mass selbst zu formulieren und konsequent zu verfolgen.
Diese Faktoren sind für eine erfolgreiche und nachhaltige Eingliederung oft ebenso entscheidend wie fachliche Kompetenzen – auch wenn sie häufig – aus Sicht erfahrener Evaluator:innen – zu Unrecht als schwer messbar gelten.
Der Prozess der beruflichen Eingliederung im Rahmen der IV kann sich über einen längeren Zeitraum erstrecken – in vielen Fällen sogar über mehrere Jahre. Umso entscheidender ist es, die Entwicklung entlang dieses Prozesses kontinuierlich zu reflektieren und zu prüfen, ob sie in die gewünschte Richtung und im erwarteten Ausmass verläuft.
Während des Eingliederungsprozesses stehen die versicherten Personen in direktem Kontakt mit Fachpersonen der IV-Stellen. In dieser Phase werden folgende Soft Outputs angestrebt:
Verständnis- und vertrauensvollen Beziehungen. Das Vertrauensverhältnis zwischen der versicherten Person und der fallführenden bzw. beratenden Fachperson gilt als zentraler Erfolgsfaktor. Bereits Bolliger et al. (2012) haben dieses Qualitätsmerkmal hervorgehoben (siehe Details) – auch wenn ihre Untersuchung auf einer vergleichsweise kleinen Fallzahl basierte.
Individuelle, massgeschneiderte und eingliederungswirksame Lösungen. Der Begriff «eingliederungswirksam» bringt die Perspektive der IV als wirtschaftlich orientierte Versicherung zum Ausdruck. Gleichzeitig steht dieses Ziel in einem Spannungsverhältnis zur Sicht der versicherten Person, die in erster Linie eine „sinnvolle berufliche Tätigkeit“ anstrebt. Alle befragten Personen stuften die grösste Erfolgswahrscheinlichkeit für nachhaltige Ausübung der beruflichen Tätigkeit an der Schnittstelle beider Sichtweisen ein:
Abbildung 2. Zwei Perspektiven auf die zukünftige berufliche Tätigkeit – dargestellt als sich überschneidende Mengen möglicher Lösungen.
Passende, personifizierte Beratung und Begleitung: Diese Formulierung unterstreicht die Entscheidungskompetenz der IV-Stellen bei der Auswahl geeigneter Integrationspartner (Anbieter von beruflichen Massnahmen) und betont die Bedeutung einer abgestimmten, individuellen Unterstützung.
Im Unterschied zu früheren Wirkungsmodellen werden in der ergebnisorientierten Strategie keine Massnahmen der Invalidenversicherung erwähnt. Der Grund dafür ist einfach: es handelt sich um Massnahmen, nicht um Wirkungen. Sie haben daher selbst auf der Output-Ebene keinen Platz in einem strategischen Wirkungsmodell.
Entscheidend ist – wie bei einem Medikament – nicht die Marke auf der Verpackung, sondern der Wirkstoff in ihr.
Diese Unterscheidung erweist sich als äusserst hilfreich, um die Komplexität zu reduzieren und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: die tatsächlich beabsichtigten Veränderungen.
Die Soft Outputs lassen sich in ihrer Bedeutung mit Enzymen in der Biochemie oder Katalysatoren in der Chemie vergleichen: Selbst in kleinsten Mengen ermöglichen sie Prozesse, die unter normalen Bedingungen nicht oder nur sehr schwer in Gang kämen.
Die wichtigste Fähigkeit, die im Rahmen der Strategiearbeit identifiziert wurde, ist die Vermittlung einer tragfähigen Zukunftsvision. Gemeint ist damit die Kompetenz, bei versicherten Personen eine Vorstellung davon zu wecken, wie sie ihre gesundheitlichen Einschränkungen und bisherigen Erfahrungen konstruktiv in ihr zukünftiges (Berufs-)Leben integrieren können. Diese Fähigkeit manifestiert sich – je nach Anspruchsgruppe – in unterschiedlichen Ausprägungen:
Bei jungen Erwachsenen: Die IV-Fachpersonen können zur persönlichen Entfaltung und zum «Schaffen» begeistern.
Bei Menschen mit Migrationshintergrund: Es geht darum, Vorstellungen zu wecken, wie sie die Krankheit und den Schmerz ins Berufsleben integrieren können
Bei psychisch kranken Menschen: Im Fokus steht die Psychoedukation, also die Vermittlung von Strategien zur Problembewältigung, zum Umgang mit Rückschlägen und zur Selbstregulation. Diese befähigt die versicherte Person, den eigenen Gesundheitszustand besser zu verstehen und handlungsfähig zu bleiben. Bei gewissen klassischen psychischen Erkrankungen – etwa bei Schizophrenie – kann das Potenzial dieser Ansätze jedoch naturgemäss eingeschränkt sein.
Die Fähigkeit zur Visionsvermittlung ist damit kein technisches Können, sondern eine tief verankerte Haltung: Sie erfordert Einfühlungsvermögen, kommunikative Stärke und ein hohes Mass an Beziehungskompetenz – vor allem im Spannungsfeld zwischen Strukturvorgaben und individueller Lebensrealität.
Im Rahmen der Strategie wurden auch strategische Ziele für zentrale Ressourcenträger im System der beruflichen Eingliederung formuliert. Dazu zählen insbesondere:
das familiäre Umfeld der versicherten Personen,
deren Arbeitgebende,
sowie die Ärztinnen und Ärzte der regionalen ärztlichen Dienste.
Aus heutiger Sicht erscheint es darüber hinaus sinnvoll, die Zielstruktur um wesentliche materielle und digitale Ressourcen zu ergänzen – beispielsweise:
IT-Systeme, Fachapplikationen und Datenbanken. Hier liegt der Fokus auf der strategischen – sprich: wirkungsorientierten – Relevanz der erfassten Daten. Dieses Anliegen ist im Bereich der Sozialversicherungen nicht neu: So plante etwa die Ausgleichsstelle der ALV (SECO) bereits 2019, eine systematische Wirkungsmessung in der Fachapplikation AVAM (Arbeitslosenversicherung) einzuführen . Die Umsetzung der entsprechenden Lösung ist derzeit bis Ende 2025 vorgesehen.
Ein strategisches Ziel in diesem Zusammenhang könnte etwa lauten:
«Wir erheben und nutzen wirkungsorientierte Daten»
Das strategische Ziel, ein psychisch gesundes Arbeitsklima sicherzustellen, wurde im Jahr 2015 nachträglich formuliert und stellt im Kontext der Invalidenversicherung nach wie vor eine selten verwendete Begrifflichkeit dar. Dies dürfte unter anderem auf die damit verbundenen rechtlichen Implikationen für Arbeitgebende im Hinblick auf ihre Fürsorgepflicht gegenüber Mitarbeitenden zurückzuführen sein. Themen wie die Anerkennung von Krankheiten wie Burn-Out oder die leichtere Anerkennung stressbedingter Krankheiten als Berufskrankheiten sind derzeit politisch stark umstritten – was die Relevanz dieses strategischen Ziels zusätzlich unterstreicht.
Eine aktuelle Studie von Benz (2024) befürwortet agiles Arbeiten und agile Organisationsformen in Unternehmen , die spezifisch auf die Bedürfnisse von IV-Kundinnen und -Kunden mit Angststörungen zugeschnitten sind. Aus den darin empfohlenen Massnahmen lässt sich mithilfe strategischer Rückwärtsanalyse (Reverse Engineering) das übergeordnete Ziel «psychisch gesundes Arbeitsklima sicherstellen» schlüssig ableiten.
Als wichtigste Partner in der beruflichen Eingliederung wurden die Integrationspartner (Leistungserbringer) und die behandelnden Ärztinnen, Ärzte und Psychiaterinnen bzw. Psychiater identifiziert.
Die Arbeitgebenden hingegenwerden bewusst nicht als Partner, sondern als «Input Stakeholder» unter der strategischen Komponente «Ressourcen» geführt. Gleichzeitig fungieren sie auch als «Output Stakeholder», da sie direkt und langfristig von den Dienstleistungen der IV profitieren (vgl. Abbildung 3). Dies gilt weder für die Integrationspartner noch für die externen medizinischen Fachpersonen. Diese Differenzierung schliesst eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen IV-Stellen und Arbeitgebenden nicht aus.
Abbildung 3. Input und Output stakeholder nach Bernard Marr
Für die genannten Partner wurden strategische Ziele formuliert. Allerdings enthalten diese keine spezifischen Adjektive und entsprechen somit nicht den Kriterien für gut formulierte strategische Ziele . In der aktuellen Form berücksichtigen sie mehrheitlich die Vorstellungen der Durchführungsstellen der Invalidenversicherung. Für eine bessere Zielformulierung wäre eine systematische Befragung dieser Stakeholder empfehlenswert.
Die im Jahr 2013 entwickelte Strategie basiert ausschliesslich auf den Sichtweisen und Einschätzungen von IV-Fachpersonen. Um ihre Validität zu stärken und ihren Realitätsbezug zu überprüfen, wurde sie mit weiteren Informationsquellen abgeglichen. Drei Beispiele veranschaulichen dabei die hohe Anschlussfähigkeit und die Übereinstimmung mit anderen Perspektiven.
Der Begriff «Strategie» ruft häufig das Bild eines abstrakten, wenig greifbaren Konzepts hervor. Kaplan und Norton, die Begründer der Balanced Scorecard, betonen jedoch, dass eine strategisch ausgerichtete Organisation ihre Strategie im operativen Alltag leben sollte: «Strategy should be everyone’s everyday job.» . Ein Beispiel aus der IV-Praxis illustriert dies eindrucksvoll.
In Zeitungsartikeln zum Thema «Wiedereingliederung» (erschienen 2015) wurden vier Eingliederungsfachpersonen interviewt, die nicht Teil der ursprünglichen Befragungsgruppe waren. Die relevanten Ausschnitte aus dem Originaltext finden sich im Anhang. Anhand einer sprachlichen Analyse dieser Interviews wurden strategisch relevante Schlüsselbegriffe identifiziert und in stimmiger Reihenfolge als Ursache-Wirkungs-Ketten dargestellt. Das daraus resultierende Bild (siehe Anhang) zeigt in wesentlichen Aspekten eine hohe Übereinstimmung mit der in der ergebnisorientierten Strategie entwickelten Wirkungslogik – was deren Praxisnähe und intuitive Nachvollziehbarkeit zusätzlich unterstreicht.
Wie bereits erwähnt, stützt sich die ergebnisorientierte Strategie ausschliesslich auf die Sichtweise von IV-Fachpersonen. Daher stellt sich die Frage, inwieweit sich diese Perspektive mit jener anderer Stakeholder deckt – insbesondere mit der der versicherten Personen.
Die Studie von Baer et al. 2018 war die erste, die sich umfassend mit den Interessen und Perspektiven von IV-Versicherten befasste. Der Vergleich zwischen den strategischen Zielen der vorliegenden Strategiearbeit und den in der Studie identifizierten Erfolgsfaktoren zeigt eine sehr hohe Übereinstimmung (siehe Anhang).
Eine SRF-Reportage dokumentiert eindrücklich den Fall einer jungen Frau, die im Laufe des Eingliederungsprozesses erfolgreich gelernt hat, mit Stress umzugehen – eine Wirkung auf der Ebene der individuellen Fähigkeit. Der Beitrag macht deutlich, wie entscheidend das psychosoziale Arbeitsumfeld für eine gelingende berufliche (Re-)Integration ist. Bemerkenswert ist zudem, dass am Ende der Sendung Selbstvertrauen explizit als Wirkung benannt und von der betroffenen Person selbst bestätigt wird – ganz im Sinne der strategischen Ziele dieser Wirkungslogik.
Die vorliegende ergebnisorientierte Strategie (Wirkungslogik) der Eingliederung im Rahmen der Invalidenversicherung verfolgt das Ziel, das Wesentliche in kompakter und zugleich prägnanter Form darzustellen. Sie fasst jene Veränderungen zusammen, die eintreten oder beibehalten werden müssen, damit der Auftrag der IV optimal erfüllt werden kann. Strategische Ziele besitzen in diesem Kontext eine hohe Beständigkeit: Sie bleiben über mehrere Jahre hinweg relevant und konstant, während strategische Massnahmen – etwa im Zuge der Weiterentwicklung der IV – laufend angepasst werden können (siehe Abbildung 4).
Abbildung 4. Das strategische Bündel in der beruflichen Eingliederung
Die Strategie unterstreicht die Bedeutung spezifisch formulierter Ziele, im Unterschied zu gängigen Anwendungen des BSC-Messkonzeptes, das in der Praxis häufig auf generische, wenig aussagekräftige Kennzahlen wie «Mitarbeiterzufriedenheit» oder «Kundenzufriedenheit» zurückgreift.
Durch ihre klare Struktur und hohe Verständlichkeit eignet sich die ergebnisorientierte Strategie nicht nur als Planungsinstrument, sondern auch als effektives Kommunikationsmittel. Das Beispiel aus der IV-Praxis zeigt, dass Eingliederungsfachpersonen die Inhalte der Strategie bereits in ihrem Berufsalltag intuitiv leben und anwenden. Die implizite Strategieumsetzung hat jedoch einen grossen Nachteil: sie ermöglicht nicht ein systematisches organisationales Lernen. Dafür sind noch zwei Bedingungen erforderlich: passende Wirkungsindikatoren und eine lernfördernde Organisationskultur – sog. «performance-driven culture» .
Die ergebnisorientierte Strategie ist die beste Grundlage für die Entwicklung passender, zukunftsweisender und aussagekräftiger IV-Wirkungsindikatoren (KPI). Mithilfe dieser Indikatoren können IV-Stellen ihre Effektivität messen, evaluieren, verbessern und sich als lernende Organisationen im Sinne des Double-Loop Learning kontinuierlich weiterentwickeln.
Von besonderer Bedeutung sind dabei Frühindikatoren, die auf Soft Outputs und Soft Outcomes basieren und wirkungsorientierte Steuerung auf Fallebene ermöglichen – insbesondere in den oftmals langwierigen Eingliederungsprozessen.
Die gängige Praxis der IV-Stellen, ausschliesslich Hard Outcomes wie erfolgreiche Eingliederungen in den ersten Arbeitsmarkt zu messen, sollte daher durch eine systematische Evaluation von Veränderungen im Wissen, in Einstellungen, sozialen Fähigkeiten und im Verhalten der versicherten Personen ergänzt werden – denn dies sind die eigentlich ausschlaggebende Faktoren für den Eingliederungserfolg (vgl. ).
Empfehlenswert ist die Einrichtung eines internen M&E (Monitoring & Evaluation) Systems als Bestandteil eines wirkungsorientierten Performance Management – in Ergänzung zu den regelmässig durchgeführten externen Evaluationen.
Die Kombination aus harten und weichen Erfolgsfaktoren entspricht nicht nur dem Ausgewogenheitsprinzip der Balanced Scorecard, sondern ist auch die einzige tragfähige Grundlage für Längsschnittanalysen, um die Hypothesen des strategischen Wirkungsmodells – also die angenommenen Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge – systematisch zu überprüfen.
Die ergebnisorientierte Strategie betont die zentrale Bedeutung «weicher» Erfolgsfaktoren und macht deutlich: Die berufliche Eingliederung im Rahmen der IV ist ein «Menschengeschäft». Es werden keine Eingliederungen oder Arbeitsplätze «produziert», sondern Menschen dabei unterstützt, zu lernen, sich zu verändern und sich langfristig beruflich und gesellschaftlich zu integrieren.
In der IV-Praxis beobachten, wahrnehmen und einschätzen Eingliederungsfachpersonen und Vertreter der Integrationspartner tagtäglich Soft Outputs und Soft Outcomes und treffen auf dieser Basis Fallentscheide. Wenn es jedoch darum geht, diese Faktoren systematisch zu erfassen, begegnet man häufig Skepsis – insbesondere auf Führungsebene:
«Wie können Vertrauen oder Angst «gemessen» werden?»
Die Antwort von Performance-Messungs-Expert:innen ist klar und eindeutig:
“If something really matters in our organization, it will be observable or detectable. […] And if something is observable or detectable, performance indicators can be designed to capture it.”
Erste praktische Schritte in diese Richtung werden in den Sozialversicherungen bereits unternommen: So entwickelt das Freiburg Institut derzeit im Auftrag der Ausgleichsstelle der ALV (SECO) Ansätze zur systematischen Bewertung und Erfassung von Selbstvertrauen bei Stellensuchenden (Link).
Der Einsatz von Wirkungsindikatoren darf keinesfalls in alte Muster zurückfallen und für Kontroll- oder Compliance-Zwecken dienen. Stattdessen sollte er explorativ und lernorientiert ausgestaltet sein. Einheitlichkeits- und Vergleichbarkeitsansprüche zwischen IV-Stellen sind dabei bewusst zugunsten einer wirksamen Lernkultur zu relativieren. Die Einführung von Indikatoren sollte bottom-up aus den Eingliederungsteams heraus erfolgen – durch offenen Dialog, kollegialen Erfahrungsaustausch und partizipative Entwicklung.
Der formelle Einbezug von Mitarbeitenden in strategische Denkprozesse stellt eine grundlegende Herausforderung dar – und setzt einen kulturellen Transformationsprozess voraus (vgl. )
Mit ihren klaren, konsistenten und messbaren Zielen schafft die ergebnisorientierte Strategie der beruflichen Eingliederung und Integration eine tragfähige Grundlage für ein zeitgemässes, menschenzentriertesundholistisches Performance Management – und für eine wirkungsorientierte Verwaltungsführung im Bereich der Invalidenversicherung.
You are probably familiar with the famous acronym SMART, which summarises how management’s goals and objectives should be written. The “T” in SMART stands for “time-related,” meaning goals should specify when results can be achieved. With all due respect to George Doran, who proposed SMART, I strongly disagree with this idea. To explain why, let me revisit the story of Ignaz Semmelweis , the renowned Hungarian physician later called the “saviour of mothers”.
Ignaz Semmelweis (Foto: Wikipedia)
Ignaz Semmelweis discovered how to prevent childbed fever, a deadly disease affecting women after childbirth or miscarriage. With the introduction of pathological anatomy in maternity hospitals, maternal mortality due to childbed fever soared. Semmelweis linked the higher rates of childbed fever in public hospitals to poor hygiene among doctors and staff. He worked tirelessly to introduce hygiene rules. His 1847/48 study is now recognised as the first practical case of evidence-based medicine in Austria and a prime example of scientifically testing hypotheses.
Despite his efforts, most of Semmelweis’s colleagues rejected his statistical evidence, test results, and proposed solutions during his lifetime. This may seem absurd today, but at the time, people knew nothing about bacteria or viruses as causes of infections. Without a theoretical explanation, Semmelweis could not convince his peers. Hedied in 1865 without seeing his goal achieved. Only a few years later, the discoveries of Louis Pasteur (germ theory) and Joseph Lister (antiseptic surgery) proved him right.
Based on the work of Ignaz Semmelweis, a modern strategy professional might formulate this:
Strategic Goal: Medical staff manipulate women with clean, near-sterile hands.
Effective Action: Medical staff wash and disinfect their hands before any individual treatment.
Semmelweis could not predict how long it would take to replace outdated theories, accept his findings, and change the medical culture. Nevertheless, his strategic foresight was correct. He mastered effectiveness by “doing the right things”.
The Problem with Time-Bound Strategic Goals
Some argue that time-bound goals create a sense of urgency and emphasise importance. While urgency may be helpful for driving change , adding time limits to strategic goals is risky. What if the deadline is missed? Rescheduling might lead to disappointment, loss of trust, cynicism, or the belief that the goal is unrealistic. A genuine strategic goal can inspire and call for action without adding time pressure.
As Semmelweis’s story shows, relevant strategic objectives remain important regardless of time. Genuine strategic goals are timeless. It’s a mistake to consider a goal unrealistic simply because it takes longer than expected. Time elapsed since starting implementation is not a reliable measure of achievability. We should not change direction just because progress is slower than hoped.
Adding a time limit shifts the focus from effectiveness to efficiency. Instead of asking, “How much progress have we made toward this goal?” we focus on, “Are we meeting the deadline?” These are different questions and should not be confused.
Are Strategic Goals Always Long-Term?
There is a widespread opinion that strategic goals are inherently long-term goals. Yet, strategic goals do not always require many years to be realised. For example, acquiring new skills, hiring people with these skills, and integrating strategically relevant competencies into an organisation can often be achieved within a year.
Practical Tips for Strategic Planning
Distinguish Goals from Activities: If you feel the need to include dates in defining your strategic objectives, first check whether you are confusing objectives with activities. Deadlines are better suited for tasks or project milestones, which can be tracked in the strategy execution plan. In your strategic performance management system, highlight the alignment of time-bound activities and projects with the strategic goal.
Avoid Time-Labeled Strategies: Stop naming your strategic document “Strategy [year]”. Setting the same deadline for all strategic goals is even less appropriate than assigning a proper deadline to each one.
Use Lead Indicators: To monitor how fast you deliver the strategy, design and implement lead indicators measuring soft outputs or soft outcomes. These metrics help assess movement in the right direction without imposing artificial deadlines. (Stay tuned for another article on this topic!)
Consider Time in Target Setting: As Peter Ndaa says: “Time-bound is applicable to targets for the measures for our goals. They are the performance levels we aim to reach for our measures.”
Bottom line
Not having time-bound strategic goals is not a weakness—it’s a strength. Leaders and strategy professionals do not need to predict the future. Their role is to set the right direction, not to prove their ability to foresee exact timelines.
«Strategy” of an organisation is a paramount term in strategic management. Unfortunately, there is no general agreement as to what is meant by strategy, even amongst strategy professionals. As I will use it often in my blog, so I will describe here what I understand by it and what is the major shortcut to strategy to avoid.
What is Strategy about?
Strategy is about “what really matters” in an organisation. It is the explicit representation of how organisational success looks like. Strategy can be described as direction, a collection of goals or objectives, a plan to create value and a model with a set of assumptions. The following three figures are analogous representations pointing out the position of strategy.
Strategy generally means direction. Direction is about articulating a well-designed strategy that is results-oriented, understandable to everyone, and ruthlessly prioritised. .
The three leadership habits of evidence-based leadership. / The EFQM Model (excerpt)
Strategy is a collection of goals or objectives, stating the results an organization wants to attain , including its own creation or transformation as “Enabler”.
The Management Triangle
Strategy is an assumedmodel of how the organization is intending to create value and a set of assumptions about cause-and-effect relationships.
Strategy as a set of assumptions about cause-and-effect relationships
Strategy and business model are synonyms?
As far as a business model describes “the rationale of how an organization creates, delivers and captures value,” strategy and business model seem to be practically the same things. The next chapter gives a short overview of the key components of that model.
What are the key components of a Strategy?
The key components of the organization’s strategy are the stakeholder value proposition and the core competencies required to deliver the value proposition, as well as the key resources (tangible and intangible) that underlie the core competencies.
Key components of a strategy , (modified)
Action-oriented strategy: The shortcut to avoid
Some strategy professionals define strategy as a set of activities (i.e. , Abegglen 2009 in , ) or as an umbrella term encompassing goals, objectives, measures, and initiatives that together spell out the direction in which, the organization is heading (i.e. in , , ).
Let’s consider the following statements:
In order to move to the desired direction, an organisation has to do something.
In order to become reality, a strategy needs to be executed.
For a plan to be implemented, actions must be taken and fulfilled.
To be achieved, objectives need activities.
Finally, only actions produce results.
Do you agree with all that? I suppose yes. And this is where the temptation arises to describe a strategy with actions as a kind of recipe for organisational success. This is called an “action-oriented strategy”, which means the strategy is expressed as a collection of initiatives or projects .
What are the problems with the shortcut approach to strategy?
Firstly, action-oriented strategy is immeasurable.
Secondly, an action-oriented strategy leads to confusion of success with the completion of initiatives or projects.
Thirdly, the lack of an objectives-based strategy means there is no reference to what success looks like in order to assess, to what extent the organisation is successful.
Fourthly, and most importantly, an action-oriented strategy does not allow an organisation to learn properly. It risks remaining a single-loop learner, always trying new sets of activities without truly understanding and challenging the assumptions and underlying root-causes.
The Strategic Package
I call the “action-oriented strategy” a Strategy Execution Plan (SEP). It is a central part of the strategic duo I call Strategic Package but not the strategy itself and cannot be used as its substitute. A true strategy answers the question “What does the organisation want to achieve?” while a Strategy Execution Plan explains how this can be done.
The Strategic Package: Strategy and Strategy Execution Plan (SEP)
In conclusion
Every organisation needs an objectives-based and results-oriented strategy as a starting point for the organisational learning process. It needs to formulate properly the strategic goals and specify the assumptions with cause-and-effect relationships.
Objective (goal), indicator and activity are basic terms in strategic performance management and measurement. Although they seem self-explanatory, it is amazing how often they are mixed up in organizations of all kinds, in politics, or in everyday private matters. This article outlines simple language rules that can help you properly formulate strategic objectives, indicators, and activities.
Objectives, indicators and activities are central elements of strategic planning and strategy execution. With them, an organization determines what it intends to achieve, how it wants to achieve it, and how well it achieves it. These three elements stand in a functional triangular relationship (Figure 1).
Figure 1. The Management Triangle (modified from Kaplan, R., Norton, D., 1996 and Barr, S., 2017)
An objective can be achieved with one or more activities. The degree of achievement of an objective can be measured or assessed by one or more metrics or indicators.
In practice, it seems easiest to formulate activities. It is enough to ask the question “What should we do …?” to trigger the thinking process and come up with numerous ideas. Formulating objectives and indicators, on the other hand, does not seem to be so simple and trivial. There is a risk of confusing objectives with activities or with indicators. In the worst case, the Management Triangle then becomes the Bermuda Triangle, in which one gets lost, or a single management point: activities or indicators become an end in themselves. Implementing activities or hitting targets is often perceived as a success. However, organizational success is neither one nor the other. It is exclusively the achievement of strategic goals.
In this article, I would like to provide answers and possible solutions to the following questions:
How can strategic objectives be properly defined?
What standards can be applied when formulating strategic objectives?
How can objectives, activities and indicators be distinguished from each other?
Strategic objectives and organizational performance
A strategic objective is a description of a desired future state which an organization is aiming for. Future states are to be formulated at different strategic levels (such as vision, stakeholders, processes, resources, and values) and concerning different strategic elements (such as society, customers, capabilities, intangible resources, or organizational culture). To represent the way organizational performance has been created, or, in other words, to visualize the strategic objectives with their cause-effect relationships can in theory and practice be done with various mapping tools such as Business Model Canvas, Strategy Map, Value Creation Map, Success Map (German: “Erfolgslogik”), Results Map, Logic Model (German: Wirkungslogik) etc. The best way to describe, understand and communicate it is by means of a story (value narrative).
Standards for properly formulating strategic objectives
From my practical experience, I would make the following recommendations for formulating strategic objectives:
Use specific nouns and adjectives
Avoid generic management terms such as product, service, efficiency, market share, customer satisfaction, employee satisfaction, etc. Instead, look for the appropriate, specific noun. Adjectives are used to describe characteristics. These characteristics will be the basis for building key performance indicators (KPIs) in a further step of the strategy process. Therefore, avoid general, non-specific adjectives such as good/bad, high/low, etc. Look for the adjective that best describes the essential characteristic (see example).
Use stative verbs instead of dynamic (fientive) verbs
Dynamic verbs are appropriate for expressing activities. Use stative verbs instead – those that describe a static, unchanging state, such as be, have, become, possess, remain, live, can, arise, rule, etc.
Avoid verbal nouns (gerunds) and their synonyms
The use of verbal nouns (gerunds) and their synonyms such as developing/development, introduction, etc., is a disguised way of expressing actions and, in turn, of formulating activities instead of objectives (see example).
Do not use numbers
Numbers are clearly the target values of indicators. Therefore, it is imperative to avoid them when formulating strategic objectives.
Examples
Here is an example of poor objective formulation: “Construction of a refugee camp with 300 houses in one year.”
Here a verbal noun of an activity verb (“construct”) has been used. Thus, an activity has been formulated. The actual objective remains unspoken. Further, using numbers is a hidden way of formulating operational performance indicators (related to time, cost, or quality).
An example of a properly formulated objective is: “The refugees have decent shelter.”
Here, a stative verb has been used. The state that is aimed for – “decent/humane shelter” – has an essential property: “humane” which can serve as a basis for a KPI. The objective leaves open all activities to achieve it, such as camps with houses, barracks or tents, bunkers, accommodation with private families, or converted public buildings.
Operational objectives versus strategic objectives
The term “operational objectives” appears time and again in management literature. But what does it actually mean?
“Operational objective” is just a synonym for “result of an activity”. “Operational objectives” and operational metrics are indeed linked to a direct result of organizational activities. When an activity has been completed, there is usually a result. The operational objective prescribes or reflects to what extent a task has been completed (output) and what resources (costs, hours) have been invested in its implementation. Here, we talk about the activities’ efficiency. Strategic objectives and strategic indicators, for their part, are related to the mostly indirect and long-term consequences (effect, added value) of organizational activities (outcome and impact). Here, we talk about the activities’ effectiveness (Figure 2).
Figure 2. Operative versus strategic objectives
Conclusion
Strategic objectives can be properly formulated using simple and clear language standards. Management professionals should invest as much time as needed in this exercise. The investment is worthwhile. The better strategic objectives are formulated, the more self-evident they are, at all levels of the organization. Properly formulated objectives require less communication effort because they provide explicit or implicit answers to the question “Why?”. Properly formulated strategic objectives enable the creation of high-quality KPIs and save half of the effort for this. The uncompromising adherence to language standards when formulating strategic objectives is the key to clearly distinguishing between strategic objectives, activities, and indicators. And also the key to escape from the Bermuda Triangle in strategic performance management.
Further reading
– Barr, Stacey. 2021. Why We Struggle With Actions Versus Results. Blog article. – Marr, Bernard. 2009. Managing and Delivering Performance. How governments, public sector and not-for-profit organizations can measure and manage what really matters. Elsevier. – PHINEO, 2018. Kursbuch Wirkung. Das Praxishandbuch für alle, die Gutes noch besser tun wollen.
The original article in German appeared in Management und Qualität (9-10 / 2022) (download)
